| 与行为理论和特质理论不同，权变理论主张随具体情况而改变领导方式，具体的权变理论有以下三个：
（1）费德勒的权变理论
费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。费德勒也将领导方式分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表由16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难共事的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于与同事形成良好的人际关系，是人际取向的，反之，则认为领导者主要关心生产，是工作取向的。
费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：工作程序化、规范化的程度；三是职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
这三个维度互相组合，可以产生八种不同的情境。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情境下有不同的效能（见表1-1）。例如，汽车总装生产线的班组的工作是结构化的，主管的职位权力非常强。如果领导者--成员关系是正面的，该环境更适合于工作取向的领导。
表1-1 不同领导风格不同情况下的效能
情境类型标号 一 二 三 四 五 六 七 八
上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏
情境维量 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职权 大 小 大 小 大 小 大 小
领导效能 关系取向 低 高 一般 低
工作取向 高 低 一般 高
费德勒的模型表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者--成员关系，于是更加关心人的、员工导向的领导者是有效的。
（2）赫塞和布兰查德的情境领导理论
保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导（又称生命周期）模型认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：
①工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对工作进行指导。
②心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。
赫塞和布兰查德将工作取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
A．指导式（高工作--抵关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
B．推销式（高工作--高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
C．参与式（低工作--高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
D．授权式（低工作--低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
情境理论与其他权变理论的不同之年在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟构型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效（见表1-2）。但情境理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。
表1-2 被领导者的成熟度适应的领导风格
成熟度 建议的风格
1．能力低；意愿低 指导式
2．能力低；意愿高 推销式
3．能力高；意愿低 参与式
4．能力高；意愿高 授权式
（3）路径-目标理论
路径-目标理论是由罗伯特•豪斯提出的，该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为领导者的行为要想被下属接受，就必须能够为员工提供现时的和未来的满足感。
该理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第
二，提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯确定了四种领导行为：
①指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
②支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
③参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
④成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
豪斯假定领导者具有变通性，能根据不同情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。
不同的领导行为适合不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度，而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的；相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
对路径一目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。但如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。 | 
