2．激励
    （1）激励的概念和作用   
    激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。也即是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励对于调动人们潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。   
   （2）激励与组织绩效之间的关系
    激励并不是五条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需要，组织要对员工需要满足的方式和程度予以控制。员工有些需要也许很迫切，但是如果方式不妥当，满足后对于员工的：工作业绩并没有明显的促进效果。例如员工在上班时间有社交的需要，他可能通过打电话聊天来满足这种需要，但这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。此外，有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
（二）激励的理论
    激励的理论非常多，概括来说，在管理实践上应用比较广泛的理论主要有以下几种：
    1．需要层次理论
    （1）需要层次
    马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型（后来又有所增加，但并末得到广泛的应用）
    ①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
    ②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
    ③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
    ④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
    ⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
    以上五种层次的需要可以大致分为两大类：前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。
    （2）主要论点
    ①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
    ②未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
    ③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
    （3）在管理上的应用
    ①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，针对生理需要，组织可以提供合适的基本工资；而针对自我实现的需要，组织则需要提供挑战性的工作，使员工在工作中获得成长。
    ②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。
    ③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要，则对员工的激励可以使组织绩效明显得到提高。一般来说，随着员工职位的上升，其需要层次往往会有所上升，需要满足方式也逐步由主要依靠外源性动机转变为主要依靠内源性动机。
    （4）局限性
    马斯洛的理论由于合乎人们的直觉经验，易于理解，得到了广泛的认可和接受，对现代管理者产生了很强的影响。但是由于该理论想用一个固定的需要层次模式来解释所有人的需要，所以遇到了一定的困难。实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
    2．三重需要理论
    戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。   
    （1）成就需要
    成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点：
    ①有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。
    ②喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。   
    ③倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。
    高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。但是，成就需要强的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。   
    （2）权力需要  
    权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
    研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。  
如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为优秀的管理者。具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难以成为成功的组织领导者。 
   （3）亲和需要 
    亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
    许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。
    在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。